Pourquoi lâcher le management command and control est si difficile et comment y parvenir facilement
L’heure est au leadership Trust and Track. Sauf que cela n'est pas très confortable.
Vous savez, c'est ce nouveau modèle qui propose un leadership plus adaptable, moins contrôlant, partageant le pouvoir, où le leader se place aussi dans la posture de l’apprenant (vs. l’expert), de l’écoutant (vs. celui qui dit quoi faire) ou encore de l’accélérateur d’idées (vs. le perfectionniste). Cela donne d’ailleurs des modèles d’organisation dont les résultats parlent d’eux-mêmes.
Le monde VUCA, le besoin de se réinventer, d’être plus rapide: tout nous invite à passer à un style davantage basé sur la responsabilisation et la confiance.
La réalité? C’est que si Stéphane ne livre pas, c’est vous qui allez ramasser. Alors la confiance c’est bien. Le contrôle c’est mieux. Je me trompe?
Si les deux modèles gagneraient probablement à coexister, le bon vieux command and control tend à rester le modèle dominant, au grand dam de millions de personnes en entreprise dont la courbe de motivation finit indéniablement par pointer vers le bas. Parce que ce modèle fait porter toute la responsabilité sur les épaules du·de la boss, et le·la place sur le dos de ses équipes en permanence, une posture peu stimulante pour ces dernières.
Alors pourquoi on n’y arrive pas ?
Contrôler nous donne cette savoureuse illusion de maîtrise. Aaah contrôler! Si je dis quoi faire, comment le faire et que je suis derrière en permanence, tout ne peut que bien se passer, non? Vraiment? Présenté ainsi, on voit rapidement les limites de ce chemin de pensées.
Le besoin de contrôle naît d’une envie de sortir de l’impuisssance ressentie face à une situation. Si je contrôle, alors je retrouve un certain pouvoir. “L'impuissance est par nature menaçante, et elle suscite un fort désir de réduire ou d'éliminer ce sentiment" explique Eric Anicich, professeur assistant de management et d’organisation à l’Université de Californie du Sud. Elle amène de facto l'envie de contrôler.
Or, la Professeure Brene Brown, célèbre pour ses travaux sur la vulnérabilité, explique que "notre capacité à devenir des leaders audacieux ne sera jamais supérieure à notre capacité à rentrer dans la vulnérabilité". Le trust and track, c’est donc faire face à une part d’impuissance et à vivre cet inconfort. Tout de suite moins sexy, non? Sauf si on parvient à recadrer les choses. Explications.
Les 3 questions de fond à vous poser
Dans un précédent post, on évoquait l'importance de comprendre les pensées qui vous amènent à contrôler. Le piège? "Je dois contrôler parce qu'il ne sait pas faire"! C'est une bonne raison, mais est-ce la Vraie? La Vraie c'est celle qui est en contradiction avec vos bonnes intentions et qui crée ce que l'on appelle de la dissonance cognitive: le mental ne pouvant pas gérer deux pensées en contradiction, il fait un choix. Et il choisit toujours la plus émotionnellement chargée.
Alors vous, tout au fond, quand vous contrôlez, c’est en réaction à quelle peur? Qu’on vous démasque? Qu’on dise que vous n’êtes pas bon·ne dans votre job? Qu’on ne voit plus votre valeur ajoutée? Qu’on ne vous apprécie plus?
"Le véritable obstacle sous-jacent à un leadership plus courageux est la façon dont nous réagissons à notre peur.” Professeure Brene Brown, Dare to lead.
Ensuite, est-ce que c’est le "vous d’aujourd’hui" qui a cette peur? Ou ce n’est que la réplique des secousses de votre enfance ou votre adolescence? Parce qu’on apprend ce qu’on vit et on ne fait que le répéter au fil du temps. Autrement dit, quand avez-vous déduit "je dois être parfait·e pour être apprécié·e/réussir/etc."? Parce que tant que cette idée (et les émotions qui l'entourent) sera votre réalité, elle viendra buter contre toutes vos bonnes intentions de lâcher le contrôle!
Enfin, qu’est-ce que cela changerait à votre leadership si cette peur disparaissait et que votre valeur n’était plus sur la table à chaque acte managérial?
Lâchez ! Mais pas ce que vous pensez
Il m’a fallu un temps certain pour me détacher de l’idée que si Paul était mauvais, cela ne me rendait pas pour autant incompétente. Cette « not-enoughness » (lointain écho de ressentis de mon enfance) qui m’a collé au train des années durant a longtemps fait obstacle à toute une série de bonnes intentions relatives à mon leadership. L'émotion gagne toujours face à la raison!
Il s'agit donc de vous défaire de cette croyance. Lorsque vous avez lâché l’idée de votre inadéquation, il devient beaucoup plus facile de mettre en œuvre les traditionnels bons conseils pour développer votre leadership trust and track. Trois pistes:
The power of Agency, Paul Napper, PsyD and Anthony Roa, Ph.D: l’ouvrage vous invite à vous focaliser sur votre capacité à définir la situation dans laquelle vous vous trouvez, à y opérer des choix et à mettre ces décisions en œuvre plutôt qu’à vouloir la contrôler . "La ca